人才梯队建设是组织基于未来人才需求开展的人才队伍建设活动，是一套标准、制度、流程的有机组合，用来动态的、常规化的进行人才考察、选拔、培养、任用和淘汰，目的是为企业中长期发展目标或者战略转型的实现提供人才保障。人才梯队建设中，人才评价是贯穿于整个梯队建设的重要内容，人才评价工作决定了企业是否能够有效选拔出符合未来需要的潜力人才，也是后期培养工作是否具有针对性的前提，更是人才梯队建设能否为企业持续提供人才供应保障的基础。为此，诺姆四达提出了基于全面人才评价的人才梯队建设与培养体系，以全面人才评价为基础，通过“六步组合法”来帮助企业打造人才梯队。人才梯队六步组合法的步骤如下：

图一：人才梯队建设“六步组合法”

　　这六步当中，前四步是关键技术点的所在，下面将结合诺姆四达的客户案例重点进行介绍。剩余两步则需企业建立好内部的人力资源制度进行规范，各家企业的情况不尽相同，因此，只对其核心要点进行介绍。

　　第一步：规划人才池

　　【步骤核心要点】

　　规划人才池的主要工作是关键岗位盘点与职业成长通道的规划，在这一过程中，企业需要注意以下几个关键点：

　　组织下一个5年或者10年需要什么人?

　　这些人具备什么样的潜力和特征?

　　这些人可能在哪些人里去寻找?

　　他们的成长规律如何?

　　人才池的规划不追求大而全，不必面面俱到，不是要把公司的所有人都放在里面进行规划。人才池的规划主要还是针对企业未来发展所重点需要的人才进行规划。不同企业未来的业务重点是不同的，因此，人才池的规划也应各有侧重。在诺姆四达过去实践中，发现有三类人才是企业通常所关注的，一类是分支机构一把手，事业部一把手、总部职能部门一把手等高级管理人才。一类是能够适应企业未来发展要求的复合型专业人才。还有一类是情商、智商、逆商都高的“三商高的人才”。

　　规划人才池是梯队建设的基础，需要明确的是，人才池是为了发现未来谁能干得好，而不是识别当前谁干得好，企业对于关键岗位的盘点与职业成长通道的规划主要指向企业未来发展的需要。因此，明确企业的战略方向与未来发展的目标就显得尤为重要，这个问题决定了人才池规划的整体方向与着力点。

　　【实践案例分析】

　　某大型央企A企业在企业内部推动集团全产业链的战略转型，由于企业跨出了原有的行业和业务范围，面对新融入的行业，将面临行业领军人物数量不足的问题。为此，该企业开展了行业领军人才梯队建设的项目。一开始A企业将该项目定位于解决行业领军人才数量不足的问题，只是解决“量”的问题。随着工作的开展，该企业高层领导逐渐认识到，具有战略领导力的人才队伍建设不仅仅是个“量”的问题，其本身就是战略转型的组成部分，通过该项目，企业需要打造一支高度认同并有能力执行集团战略的生力军。

　　经过前期的分析，该企业将人才梯队建设的重点潜质人群定位于企业团职能部门下属部门以及经营中心职能部门总经理、副总经理和总经理助理以及业务单元副总经理、总经理助理这一层级，同时兼顾业务单元一级部门和利润点总经理这一层级。这些人群主要属于企业的中高层和中层管理人员，他们的管理经历经验非常丰富，同时，在该企业中普遍工作了较长时间，对于企业的价值观和文化能够高度认同，在他们中间发现与培养行业领军人才是最具有可行性的，因此，A企业将这一批人纳入了进入人才池的候选人范围。

　　第二步：制定人才标准

　　【步骤核心要点】

　　 将组织能力分解到个人能力，明确企业对人才的要求;

　　 为人才盘点和发展建立标准，同时，传递企业文化和用人理念;

　　 帮助员工了解企业对人才的期望，明确自身未来的发展方向。

　　这里有一点需要注意，人才梯队建设主要是基于企业未来的需要进行人才队伍建设工作，现有人才往往不具备未来岗位的工作经验，直接以未来岗位的相关能力要求对他们进行考查，这样设定要求会过高，不利于人才的选拔。因此，在制定人才选拔标准时，需要关注的是人才的潜力，识别出能够在未来胜任相关岗位的人才。在识别潜力人才时，通常需要关注能够支持他们在未来工作的潜在素质，特别是一些思维层面、领导意愿、个人成长意愿、执行力与企业认同方面的素质。

　　【实践案例分析】

　　上文案例中的大型央企A企业，他们制定的领导力潜力模型如下图所示，领导力主要指人才展现了领导他人的意愿，能够其发出他人的潜力，具有职业操守与勇于承担责任。结果达成是指人才以结果达成为导向，以使命必达为宗旨。学习进取指人才善于学习新的知识技巧，善于获得与接纳他人的反馈，不断进行自我提升。问题识别与解决主要指人才具有系统思维与大局观，能够处理与应对复杂状况，在不确定环境下做出有效决策。

图二：A企业领导潜力模型

　　第三步：人才盘点和C会议

　　【步骤核心要点】

　　人才盘点是将人才池中的目标人群的能力素质、工作表现、工作结果等进行梳理，帮助企业有效的发现潜力人才，为人员的发展、培养、任用打下基础。人才盘点的关键是需要明确盘什么这一问题?

　　诺姆四达全面人才评价理论认为对人才的一贯表现和全部工作进行评价才能公平、客观、科学的反映人才的特点和表现。所以在盘点人才时，一方面要对现有表现进行评价，这代表了被评价人已经具备的能力素质，以及已经为企业创造的价值。这是企业投入资源对人才进行培养发展的重要前提条件。诺姆四达的一家客户就曾估算过该集团在一个成熟的行业领军人才上投入的培养成本在100万人民币左右。因此，对于这样一笔不菲的投资，企业需要将其投在刀刃上。另一方面人才盘点需要对被评价人未来的表现进行预期，这是人才盘点的核心目的所在，就是发现潜力人才。诺姆四达的全面人才评价理论认为要想对人才的一贯表现和全部工作进行评价，需要从从素质、行为、绩效三个层面对人才进行评价。素质主要指被评价人的心理素质，他们一般都是深藏在“冰山表面”以下的，不太容易被直接观察，但是会对人们的行为表现产生影响，一般通过心理测验进行测量。行为则需要观察的是被评价人在工作场所，与工作绩效达成密切相关的行为表现，一般可以通过评价中心进行评价。绩效则是被评价人的工作成果，是其工作的最终产出。

　　在人才盘点中，企业可以通过采用人才九宫格这一工具对人才评价的结果进行梳理。对于企业而言，其最为关键的一步是找出人才九宫格中“黄金右上角”中的人才，这是企业人才盘点的核心工作所在，不必过于纠结，追求将所有人都找个格子放起来。在找出“黄金右上角”的人才后，可以再通过一次能力诊断测评来找出这些人才与未来岗位要求的差距，为后续制定发展培养计划指明方向。

图三：人才九宫格的“黄金右上角”

　　人才盘点的另一项重要工作是是召开人才盘点会议，人才盘点会议是一个人才评价信息校正的过程，通过一把手、人力资源部门、用人部门三方碰面，进一步澄清与确定人才的表现和潜力情况，以及发展培养方向。人才盘点会议的关键是企业的一把手的参与，这是其在人才管理中承担第一责任人角色的重要体现，也是向业务部门释放的积极信号，使得人才梯队建设能够引起各方重视。另外，人才盘点会议需要定期召开，通过制度化的流程，使得人才盘点工作常态化。

　　【实践案例分析】

　　上述案例中的A企业针对行业领军人才的人才盘点工作分为两个阶段：

　　第一阶段：培养发展对象的选拔阶段。该企业针对已经圈定的大致400多人中高层和中层管理人员这一群体，经过单位推荐、资格审查和潜力综合测试三个阶段圈定企业重点培养和发展的对象。 其中，在资格审查阶段，A企业在对基本条件、业绩、领导力进行评价审核的基础上，通过“人才十六宫格”初步圈定了培养发展对象，大约为50人左右。在综合测评阶段，A企业则通过多种评价方法进一步确定领军人才的发展培养对象。在综合测评阶段，A企业的一把手及高层领导班子作为考官也参与其中，在申论答辩环节对候选人进行了逐一点评，体现了A企业高层领导对于人才梯队的建设的重视，也极大的鼓舞了参与评价的候选人。

　图四：A企业行业领军人才选拔流程

　　第二阶段：培养发展对象的能力诊断评估阶段。经过层层选拔，该企业最终确定了30名左右的重点培养人才。之后，A企业以行业领军人才的标准对这些人进行评价，找出他们与行业领军人才间的差异，为制定发展培养计划提供方向。

图五：A企业行业领军人才诊断性测评方案

　第四步：人才的培养、使用、追踪和预警

　　【步骤核心要点】

　　人才进行盘点后，需要接续相应的人才发展培养工作，并持续对人才的一贯表现和全部工作进行追踪，对于人才在相应岗位上的晋级准备程度进行评定，定期对人才的准备程度和状态进行预警。

　　在这一过程中，人才的接续发展培养是最为重要的工作，这直接决定了后面几项工作开展的质量。在人才的发展培养工作中，可以分为团体培养计划和个人培养计划，团队培养计划针对被发展对象的共性短板进行培训，个人培养计划针对被发展对象的个性化的特点制定相应的提升计划。企业在制定培养方案的时候，最重要的是配套资源，而不是设计课程。随着互联网的发展，人们对于知识的获取的渠道更为丰富，获取的方式更为便捷和容易，因此，课程设计不应当是企业的着力点，企业应当把培训的重点放在通过个人途径较难获得的成长资源上，特别是企业内部的制度安排上，比如导师指导、工作任务锻炼的机会、轮岗等。

　　【实践案例分析】

　　上述案例中的A公司在对行业领军人才的培养发展对象进行能力诊断测评后，基于测评结果制定了相应的人才培养发展计划。企业的人才发展方案设计基于企业战略发展需要、培养发展对象的共性短板和个人短板进行设定，分别制定了团队人才培养方案与个人培养方案。在方案的设计中，A公司遵循了“721法则“的原理，即一个人要发展自己的能力，70%来自于有挑战性的工作，20%来自于同伴的经验分享，10%来自于课堂和阅读。培养方案中设置了多种发展方法，但这些方法不是分散开展的，而是基于诺姆四达”人才发展ALL模型“将多种方法进行有机融合，形成四条培养发展主线，”问题解决线“、“课程线”、“教练线”、“多元发展线”。通过四条线形成一套培养发展体系，从而实现个人、团队、组织的共同成长，确保学习效果最优。

　图六：人才发展ALL模型

　　第五步：任用决策会

　　在人才准备度达到一定标准，并且企业有用人需求的时候，通过用人决策会对人才的能力素质情况进行校准和审核，并对已经准备成熟的人才进行正式任命，对于其他人才则继续进行储备。

　　第六步：人才退出

　　人才池并不是一个只进不出的“死水池”，人才池不仅应当设置入选标准，还需要设置人才退出标准，如果经过发展培养，人才始终不能满足未来岗位的需求，或者是到了一定年龄，或者是离职等原因，那么则需要安排人才从人才池中退出。对于一些从某个人才池中退出的人才，可以根据其能力素质特点进行人才分流，安排进入其他人才池中，以充分发挥人才的价值。

　　中国进入改革的深水区，国际局势更为复杂，以及“互联网+”时代的到来，使得我国企业所面临的外部环境的不确定性增大，企业的经营管理都将面临诸多挑战，变革与转型被提上企业高层的重要议事日程。企业变革与转型的最终落地需要以人才队伍建设为基础，企业通过人才梯队建设来保障人才的持续供应就显得尤为重要。诺姆四达基于全面人才评价理论提出的人才梯队建设六步组合论，以人才评价为基础，通过六个步骤帮助企业提前做好人才布局，从而帮助企业获得人才竞争优势。