崔麟
中国科大少年班的毕业生,后赴美留学。2008年加入迪士尼旗下思伟投资,任投资管理合伙人。同时,他也是悠易互通、北京国双科技、返利网等公司的董事。

  思伟投资崔麟称,VC赌未来不是拍脑袋;他没有投过团购,也没有投过O2O

  作为风险投资人,崔麟的投资领域涉及新媒体、互联网广告、移动通信技术、通讯软件和消费类电子产品等。

  思伟投资2007年开始在中国投资业务,9年的时间,只投了不到20家企业。崔麟认为,在激烈竞争的环境中,每一家基金都需要差异化策略,而思伟的策略是以质,而不是量取胜。他喜欢投模式轻、不烧钱的企业,凡是需要烧钱才能成为独角兽的企业,一概不投,包括团购、O2O。

  CEO犯了错,该换就换

  新京报:你在很多被投企业都有董事席位,为什么这么做?

  崔麟:这非常重要,一个企业如果不给我们董事席位,我们投资的可能性很小。只有成为公司董事,才能最大程度上代表股东的声音。

  新京报:成为董事,是想控制这家企业吗?

  崔麟:我们并不希望控制董事会。在我们投的所有企业当中,都是管理层起主导作用。我们作为董事应该成为CEO和管理层最信任的对象,对公司的治理、团队建设都能起到帮助。

  新京报:具体而言,能提供哪些方面的帮助?

  崔麟:一是团队建设。看它目前的团队,哪一块是缺的,是销售这块缺了,还是运营、客服缺了,还是财务缺了。不光能够帮助他们做诊断,也能够帮助他们推荐合适的人选。

  第二,帮助公司梳理完整的治理体系,其中很重要的一部分是年度预算决算,这个工作要做到非常细化,做出来之后,严格按照计划来走。

  新京报:创业公司的风格往往是信马由缰,一定要有严格的年度计划吗?

  崔麟:一定要有,如果执行中发现计划有问题,可以随时调整。年度计划可以勾勒出这个公司下一年度的长相,如果一个公司在不到一年时间中重新改变它的思路、打法,说明这个公司在决策层面上,尤其是CEO本人的决策上是有问题的。

  新京报:如果出现这种问题,你会怎么解决?

  崔麟:首先要找到问题的根源。CEO为什么会有错误的判断,是因为市场变化太快了,还是仅仅是错误的决策。要找到根源,实事求是,奖惩分明,对团队而言,不合适的人该换就要换。

  新京报:如果错误是CEO造成的,怎么办?

  崔麟:在非常极端的情况之下,会考虑更换CEO。这一点,中国和美国有很大不同,在美国换公司的掌舵人比在中国容易很多。因为大家很看重契约精神,如果承诺给董事会的事情没有做到,就应该让更有能力的人接任。

  新京报:但在中国,很多CEO同时也是公司最大股东,这种情况下应该怎么办?

  崔麟:沟通很重要。对CEO而言,他也应该意识到,有更合适的人,能够把公司做得更好,他作为公司大股东,也是能受益的。

  模式轻、不烧钱的企业,会笑到最后

  新京报:思伟投资2007年开始投资,9年的时间,只投了不到20家企业,你们的投资逻辑是什么?

  崔麟:每一家基金都要有不同的定位,要选择适合自己基金规模和人员配备的差异化打法。

  我们的打法是以质取胜,我们希望用非常少的、非常小的投资组合,投出跟大基金同样多的成功案例。

  新京报:以质取胜,质不是建立在量的基础上吗?国内很多投资人喜欢赌赛道,你们呢?

  崔麟:我会先研究哪个赛道可能会是在风口上的一个赛道,然后选择里面最好的,最有可能笑到最后的一家企业,

  新京报:什么样的企业最有可能笑到最后?

  崔麟:模式轻,不烧钱的企业。

  新京报:不烧钱企业怎么成长?过去的实践证明,烧钱、补贴用户确实可以获得很大的用户量。

  崔麟:也许有一两家企业会从这种方式当中出来,但会有千千万万家企业做了“烈士”。

  新京报:投资不就是一件风险高的事情吗?冒险越大收益越高。

  崔麟:那更多是一种赌博的心态。VC的确是要看未来,通俗地讲要赌一把,但是这个赌绝对不是拍脑袋,而是要通过仔细的分析,来决定这个风险是不是能承担的。

  我们的投资组合,没有投过一家跟团购相关的,也没有投一家跟O2O相关的,我们根本不去赌这个赛道,因为赌成功的可能性太低了。

  新京报:为什么?

  崔麟:这个赛道里的成功率不是1/10、1/20,甚至最初看到的前十家都不一定能生存下来。它太依赖两个事情了:一是资本市场愿意不断地给它去砸钱;二是用户对这个产品的需求是真实的,风口过了之后来看,很多O2O的需求其实是伪需求。

  比如上门洗车、上门烧菜,这种需求量有多少?那些所谓的订单,基本都是靠补贴砸出来的。

  新京报:也有很多企业跑出来了,比如新美大、滴滴、饿了么,规模很大,不会觉得错失了它们吗?

  崔麟:是的,毫不讳言地说,我们的确错失了这三家企业,但我也觉得适合它们的基金不是我们这样的。

  大家都希望发现下一个滴滴,下一个美团,但这不是我的主要目标,也不是我们的能力所匹配的。我们希望发现能成为独角兽的企业,但不用花很多钱的。

  新京报:怎么找到这样的企业?这样的企业有什么特点?

  崔麟:我们投资时,有一个要求,这个企业模式一定要非常轻,我们不投重模式的企业。什么叫重模式?就是我们投资之后,还需要很多钱。假如我们投的是A轮,后面还需要B、C、D轮,这可能就不是我们想找的企业。

  在我们投资那一轮之后公司再做三轮以上的融资,我们的股份就被稀释得很厉害了,作为董事的价值已经发挥不出来了。轻模式还意味着公司自身有造血能力,不需要花很多钱就能长成参天大树。

  新京报:所以凡是需要烧钱的你都不会投?

  崔麟:是需要烧钱才能长得很大的,我基本不会投。

  中国企业成长的速度要比美国快

  新京报:作为美元基金投资人,中国和美国创投环境的区别,你感受明显吗?

  崔麟:在消费端,美国人比较讲究产品体验,很追求品牌。而中国人对价格很敏感,不愿意为知识产权付费,另外,美国创业者强调差异化竞争,如果你做一个产品出来,我就要做一个不一样的。而中国很多产品就是抄袭跟模仿。

  新京报:美国没有类似O2O这种大风口吗?当大风口出现的时候,美国人不扎堆吗?

  崔麟:有,O2O典型的就是Uber和Airbnb。但我觉得它更多的是发挥已经有的商业潜力,市场不但有这种需求,而且需求量越来越大。

  而在中国,很多创业者想到了这个主意以后,就把这个想法放在很多细分领域里面,但有时候这种需求不是真实的需求,光是上门洗车,就不知道死了多少企业。

  新京报:但是上门洗车,一部分人也有需求。

  崔麟:有,但需求量不足以支撑一个很大体量的企业。它可以作为一个平台上附加的功能,比如58到家加一个这样的功能。但一个完全靠它生存的初创型企业,很难产生造血能力。

  新京报:在中国做投资,要不要入乡随俗?

  崔麟:契约精神缺失,创业环境相对险恶,法律体系不太健全,这些都是在中国做投资比较难的地方。

  但中国也有优势,哪怕最差的时候,GDP也有6%以上的增长,这是在全球市场中很难想象的。中国初创企业,投资退出的时间比美国市场要短,换句话说,长成参天大树的速度要更快。

  新京报:思伟投资的本土化是怎么做的?

  崔麟:本土化最重要的就是人的本土化,我们在上海的团队百分之百都是中国人,而且是大陆人,在洛杉矶的团队一半以上是中国人。把一个美国的品牌,从里到外开始本土化了,而且随着时间的发展,这个本土化会更彻底。

  新京报:思伟投资只在中国投还是全球都有布局?

  崔麟:我们绝大部分项目投在中国,少量项目投在美国,但投在美国的项目都跟中国有相当程度的关系。比如GoPro,它是美国的企业,但就像所有智能硬件企业一样,它的整个供应链都在中国。

  新京报:为什么这么重视中国的市场?

  崔麟:迪士尼也是消费品公司,消费者消费的是迪士尼产生的内容。中国人口占了世界的1/6,中国的GDP增长也是全世界发展最快的,任何一个针对C端的公司都不能忽视中国的市场。

  新京报:迪士尼是思伟投资唯一的出资人吗?

  崔麟:第一只基金是迪士尼独资的。从第二只基金开始,我们也在迪士尼之外找其他LP来融资。

  新京报:投资成功率如何?

  崔麟:至少有两家已经上市了,YY是一家,还有就是GoPro,做智能硬件的。此外我们有两家中国被投企业正在走海外IPO的流程。到目前为止,我们的LP(投资人)对我们的投资成绩单相当满意。

  新京报记者 曾庆雪 实习生 何丰