11月底，途牛旅游公布的未经审计的2017年第三季度业绩报告，再度引起行业对在线旅游企业盈利话题的关注。财报显示，途牛2017年第三季度非美国会计准则净利润为3970万元人民币，这是自2014年5月上市以来，途牛迎来的首个单季度盈利。途牛CEO于敦德表示，途牛的盈利不是来自于资源简单的削减费用，而是来自于对业务的深挖突破以及结构调整，未来途牛仍将坚持这一方向继续提升整体的盈利能力。

　　扭亏为盈得益于结构调整

　　上市以来，连续亏损3年后，途牛终于在本季度证明了其盈利的能力。在过去一年里，为了尽快实现盈利，一改以往高调营销风格，闷头做业务。

　　记者：途牛实现第三季度盈利，进行了哪些转变与突破？

　　于敦德：在过去的一年里，我们经历了非常不容易的转变过程，鬼知道我们是怎么熬过来的。（实现盈利的过程）是非常痛苦的一个过程，但我觉得也是一个非常有意义的过程。

　　我们三季度的盈利不是来自于简单的削减费用，而是来自于多方面业务的突破和结构调整。首先是会员业务的调整，在途牛团队总人数缩减20%的背景下，将原本约200人的会员服务团队，逐步扩充至了约1300人的规模，实现了对途牛重要的客户模型的一次重要升级，截至2017年Q3，途牛老客户交易占比提升到了60%。其次将门市结构调整为以临街、商超门市为主；此外，途牛在今年还建设拓展了地接社网络等。总之，在过去一年，一方面我们的投入相对更少了，另一方面我们的收益变得更高了。这个给我们带来了投入产出比的优化，帮助我们实现了盈利。

　　自营门市不是重资产

　　途牛从2014年开始在门市业务方面发力，目前途牛拥有约190家线下门店，2017年底将增至220家。

　　记者：途牛在门店业务上的发展模式主要考量是什么？

　　于敦德：途牛门店主要采取自营发展模式，最主要的考虑还是质量。我们希望能把细节做好，以一定的标准和规范进行运营，能够实现快速响应。此外，途牛采取自营门店模式，可以更加有力地贯彻“专属与专业”的客户服务理念。现在我们的门市，可以直接处理有一些简易、标准化的客户订单，而一些专业化、小众的订单，则由途牛专门打造的专业线上服务团队跟进处理。这样一种操作方式只有在自营门店下才能实现，如果采取加盟模式，线上线下就无法实现以上方式的配合。

　　记者：自营门店的模式是否使得途牛走上重资产运营模式？

　　于敦德：途牛的自营门店并不是重资产。我们并没有把门市买下来，只是租赁而已，依然还是轻资产的模式。事实上，我们每一个门店的开始都有模型，根据这一模型，我们会预算新开一个门店的投入和产出。我们也会把它的投入产出和其他渠道进行对比，目前看来，门店的投入产出要比其他渠道的收益高。

　　自建地接，加大直采力度

　　从去年厦门的随往地接社开始，途牛就开始做起不擅长的地接业务。预计到今年年底，途牛将建成11个国内地接社和2个海外地接社。

　　记者：途牛为什么要做并不擅长的地接业务?

　　于敦德：做地接社业务考量的是要符合当下消费升级的需求，符合客户差异化的需求。此外，地接社业务可以将途牛其他单品业务更好地连接起来，缩短产业链环节并提升公司的毛利率和盈利能力。

　　主打自营地接社，更多的是从用户体验与提高复购率等方面考虑的。客人预订的时间只占到出游中很小的比例，即使预订一个很复杂的出境游行程，顶多花三个小时或者五个小时。而出游中的时间明显是大于预订的时间的，所以我们不光要保证预订过程中的体验要好，还要保证整个出游过程中的体验要好。

　　记者：2018年途牛在直采方面会有哪些大的突破？

　　于敦德：途牛的直采比例会一直提升，到2018年将会提高50%。这也是我们在2014年提出直采时设定的大体目标，这也是途牛的一个重大突破。在开放采购方面，途牛从未担心过直采会降低开放采购的比例。事实上，我们的开放采购规模一直都在不断增长。截止到10月30日，途牛平台上千万级别以上合作伙伴的数量已经达到了275个，而去年、前年则只有259个。

　　本版采写/新京报记者 王真真

　　■ 回应

　　2018年发力方向

　　主要集中在销售网络和服务网络，计划到明年自营门市数量将再增加150个以上，总量达到370个。明年自营地接社也将再增加10个以上，总数达到23个以上。继续探索其他目的地自营品类，通过深入服务细节、改善服务细节，满足客户的消费升级需求。此外，还将加强智能网络，升级以动态打包为核心的平台为智能网络，连接销售网络和服务网络，放大双边网络效应。

　　投融资传言

　　主要精力还是放在了如何为客户、股东创造价值。进一步提升产品、服务等方面，让用户、股东满意，让员工工作开心，才是最重要的。关于一些传言，我不知道怎么评论，也没有时间评论。