闪电购创始人 王永森
创立闪电购前，王永森在阿里巴巴工作过十年，是阿里上市后第一批出来的高管。
2014年9月，王永森创办闪电购，整合分散的社区便利店，用户基于LBS定位，购买1公里范围周边的便利店商品。下单后，1小时内送达。
闪电购设想把整个城市分成一个个格子，半径一公里就会布局一个店面，建成100个城市、10万家店组成的一小时零售终端网。
闪电购自建物流和供应链，将模式做得很重。王永森说，之所以这么做，是被用户“骂”出来的。
被“骂”出来的配送体系
种子期用户运营起来之后，闪电购收到了大量客户投诉。此后，王永森和团队每次开会都会放用户的投诉录音，从中发现问题，找到解决办法。
用户投诉集中在配送上。当时闪电购没有自建配送团队，配送时间过长，用户体验不佳。
闪电购开始梳理最后500米的配送问题，并自建闪电侠配送团队。
现在闪电购的配送方式主要有三种：店家配送，占比30%；第三方物流配送，例如生活半径等，占比50%；闪电侠配送，补充店家高峰期配送需求，占比20%。目前95%的订单都能在一小时内送达。
在是否自建供应链上，闪电购也经过了一番探索。
闪电购最开始想做平台，希望形成小店入驻的模式， 但是如果纯做平台，便利店入驻闪电购主要是分享流量，用线上订单增加营收，闪电购只能收取流量费，难以建立起竞争门槛，盈利模式不可持续。
闪电购从2015年10月开始，重点做供应链建设。负责闪电购供应链的孙健，做过11年供应链管理，先后在国美、家乐福、1号店工作，也做过乐视全球供应链管理，业内人脉资源很多。
孙健说，自建供应链之后，会产生利差，有利差就会有利润。但在快消品领域，绝大多数都是传统渠道销售，电商的比例仅为15%，单纯拼量，对品牌商的吸引力不大。闪电购的优势，是在新品推广和价值输出上。
社区便利店盘子小，抗风险能力弱，不愿意冒险尝试新品。以往，品牌商都是先打通超市、大卖场，再向便利店渗透，周期很长。而在闪电购，产品可以直接触及消费者，使得新品的铺货周期变短。王永森说，离用户最近的渠道价值最大。
品牌商营销费用的投入方式因此发生改变。以前在商场买堆头，或者做室内广告，可以转换为更低的价格，甚至免费给闪电购供货。
另外，年轻人正逐渐习惯手机购物，对品牌商来说，在手机上露出品牌，抓住未来的消费者，要比销量重要得多。
未来，闪电购供应链将继续深化：为网红产品的落地打通渠道，例如在《欢乐颂》中出镜率极高的线上坚果品牌“三只松鼠”；研发闪电购自有品牌, 像“褚橙”一样，有自己的筛选标准和口感。
和巨头差异化竞争
闪电购面临的是一个激烈竞争的市场。互联网巨头在筹划布局，美团点评合并后，除了正餐之外，还对接了商超、便利店、生鲜、下午茶等品类配送，覆盖三公里半径生活圈。
创业公司里，同样成立于2014年的爱鲜蜂，模式和闪电购类似。2013年5月上线的惠民网，主打给社区便利店供货，如今市值已经超过100亿人民币，覆盖了全国22个省市自治区市场，社区商超（便利店）逾30万家。
王永森说，巨头公司做电商一般是横向切入市场，以店为单位，为用户推荐店铺，像美团和京东到家一样。但标品来说，其实没必要这么复杂。比如一瓶矿泉水，没必要让用户在五家店里挑选。
闪电购的做法是，只给用户推荐高品质的商品，模糊店的概念。“替用户做选择，而用户只要相信闪电购确定性的品质。”
闪电购未来会大面积撒网，但每个街区只会选择一家合作店铺，帮助其提升产品品质和服务能力。对这家店铺的要求是：有配送能力，以及有提升服务的愿望。
对其他竞争对手，王永森并不关心。他看到的，是传统零售覆盖下的市场空白。数据统计，全国中小零售门店已达600万家，中国社区O2O行业潜在市场已达万亿，传统零售业已进入“互联网+”时代。
“虽然社区O2O的模式很多人在做，但其中仍然存在很大的商机。”王永森说。
未来，闪电购将继续在供应链和仓配上深耕，扩大线下的拓展能力。供应4个小时以内更有鲜度的商品、售卖工作餐和能量餐等。在仓配上，加强爆发性和可预测性的分销能力。
2015年8月，闪电购完成B轮数千万美元融资，投资方包括H capital、顺为基金、经纬中国、元璟资本。
创客ABC
A、他们是谁？
创始人王永森曾在阿里巴巴工作超过10年，曾任阿里集团营销业务线事业群大政委，分管聚划算事业部、淘宝生活服务事业部、淘点点事业部。COO邬强强，曾担任阿里巴巴聚划算网站运营负责人。
B、在做什么？
闪电购整合社区便利店，用户基LBS定位，购买1公里范围周边的便利店商品。下单后，1小时内送达。
C、投资人怎么说？
围绕新型零售以及社区电商的模式演变有很多机会，闪电购团队战斗力很强，在流量端和运营端经验丰富，摸索出了很多行之有效的操作方法。阿森和鬼谷的搭配，有很好的互补性，相信能闯出一片天地。——顺为资本合伙人 程天
采写 / 新京报记者曾庆雪、实习生王晓蕾
