▲图/新京报网

2019年7月17-18日，在横滨国际会议中心举行的最后一届“盛和塾世界大会”上，稻盛和夫先生因身体状况欠佳，以一段视频讲话结束了自己开创的这项伟大事业。从此，这位日本“经营之圣”会渐次离开舞台。

稻盛和夫在有生之年一手创建两家世界500强公司，同时在78岁高龄时，在不领一分工资的情况下用424天的时间拯救了陷入破产重组的日航。能取得这样辉煌的业绩，自然也被很多企业家奉若偶像。

同样，稻盛和夫在中国也早已声名远播，近些年来更是备受推崇。马云在2008年对老先生做了专门的拜会，张瑞敏在海尔提出的“人单合一”，也是受到了老先生提出的阿米巴经营思想的影响。

既是企业家，又是哲学家

稻盛和夫的思想精髓，主要可以概括为哲学和经营管理模式两大方面。

首先，其哲学包括作为人生和工作指南的人生哲学与经营哲学两个方面，集中体现在其《活法》《干法》等著作之中。

比如，关于做人的六项精进（付出不亚于任何人的努力；要谦虚，不要骄傲；要每天反省；活着，就要感谢；积善行，思利他；不要有感性的烦恼）；

再比如，关于工作的六种干活（磨炼灵魂，提升心志，搞清楚人为什么要工作；让自己喜欢上所从事的工作；以“高目标”为动力；持续就是力量：抓紧今天这一天；出色的工作产生于“完美主义”；“创造性”地工作）等。

其次，阿米巴经营模式。阿米巴经营模式的核心实际上就是划小核算单位，把企业划分为多个独立的小型组织，变成独立经营和独立核算的利润中心，从而让全体人员都参与经营，最大限度地凝聚全体员工的力量。关于这种经营管理模式的阐述，主要反映在其《阿米巴经营》等著作中。

追随他的，大部分只学到了皮毛

追随稻盛和夫的中国企业家大抵有两类，一类是真心认同老先生的人生哲学和经营哲学的，这一类人是少数，他们往往是从老先生的思想先学起。

而另外一类则属大多数，这些人往往是面临经营瓶颈或困难，实在找不到发展的突破口，于是便四处寻访名师，积极借鉴各路成功者的经验，最终拜到老先生的名下。这一类人往往会重点关注老先生提出的阿米巴经营管理模式的技术面。

然而，无论是思想派，还是技术派，要想真正通过向稻盛和夫学习取得经营的成功，都并非易事。

这一方面是因为老人家的经营心得，本来就是人生和工作哲学以及经营管理方式两者的结合体，因此，光学理念，不用技术，就无法降低成本和增加利润；而光学技术，不接受理念，技术又很难见效。

而在现实中，能将哲学或理念与技术加以完美结合从而取得真经者，毕竟属于少数。更多的企业经营者，根本就不是从骨子里相信并践行老人家的哲学理念，嘴上说得很好听，但实质上却是试图通过一套说辞来忽悠员工；打着致良知和利他的旗号，却是用不道德的方式和手段谋取私利。

阿米巴模式不宜生搬硬套

当然，即使是真心相信稻盛和夫的哲学，也愿意贯彻落实阿米巴经营模式的企业家，也同样需要警惕一点，那就是稻盛和夫的哲学及其经营方式并非放之四海而皆准的“宝典”。它有自己的优点，但缺点也很突出，因而有适用和不适用两种情形。

首先，稻盛哲学及其经营方式，有着鲜明的社会和文化基础方面的要求。阿米巴经营有一个非常棘手的问题需要解决，这就是内部转移定价问题。外部客户定价是由市场决定的，非常简单，但将这种外部定价分解为内部定价的过程却困难重重。如果没有相应的文化和氛围提供支撑，公司的大量精力都会被浪费在讨价还价过程和扯皮之中，而不是被用于创造价值。

而在二战之后的日本企业，尤其是大企业中，由于均采用以终身雇佣、年功序列工资和企业内工会为核心的三大经营法宝，企业和员工之间的关系非常紧密，经营者与员工共同构建成了一个非常稳固的大家庭，而在家庭成员之间则相对容易做到互相鼓励和相互帮助，同时也可以相信作为家长的经营者会做出公正的裁决，这样，内部定价的困难在日本企业中往往迎刃而解。

事实上，阿米巴经营方式的一个重要基础是相信人性的公正，尤其是以日本文化中以占别人便宜为耻的思想作为重要支撑的。

而在当前的绝大多数中国企业中，却并不存在对人性的信任，同时更不存在终身雇佣的社会环境，契约关系而非家庭关系才是企业与员工之间关系的主流。因此，在这种大的社会环境下，推行稻盛哲学以及阿米巴经营会遭遇很多障碍。

最大障碍之一可能在于新生代们（特别是千禧一代），对这种哲学或理念的无法认同。事实上，很多新生代将企业推行的这套东西直接归于“成功学”“鸡汤”。因为在实践中，很多信奉稻盛和夫的企业经营者过分注重形式，强制灌输，严格要求员工们每天必须读经典和讲心得，这必然导致很多年轻员工感到无聊、厌倦、反感。

华为模式可能更适合中国企业

其次，阿米巴这种经营管理模式不仅并非唯一有效的经营管理模式，而且缺陷明显。

阿米巴从本质上来说是强化全体员工以及员工群体对企业经营的责任，尤其是对成本的关注，这种建立在会计核算基础上的责任制经营思维是非常有益的。

但在很多企业中，一味强求化小核算单位，尤其是必须将员工群体或部门划分为一个个独立的利润中心，不仅内部核算成本极高，而且根本不现实。

对绝大多数企业来说，更为有效可行的方式可能是建立类似华为的那种责任制经营体系。

华为曾经实行过内部转移定价和内部利润中心，但后来发现，这种做法并不能让大家把注意力放在内部管理改进和效率提升方面，而是更为关注跟周边部门的讨价还价，即如何在提高本部门售价的同时降低自己的成本。而这种做法对整个公司其实并无任何益处。

后来，华为改为按照不同部门的职责和应承担的经营责任，将部门分别划分为投资中心、利润中心、成本中心、费用中心等不同类型。

公司高层基于业务领先（BLM）模型制定公司战略，然后战略解码过程把公司的经营目标分解到各部门，各自承担自己应承担的经营责任，这样同样可以确保公司经营目标的达成，同时还避免了内部讨价还价造成的效率损失和成本虚高。

华为的这套责任制经营方式实际上是以人性的贪婪和恐惧为基础，通过精密的制度和流程设计，引导各个部门和全体员工真正关心企业的经营和发展。

事实上，华为同样非常重视财务核算，在营销体系流程变革之前就先做了集成财务服务体系的变革，其核心就是通过责任中心建设和计划预算预测构建约束监控机制，从而真正做到了下放经营权和加强监控权并重。但华为所做的并非是对部门都进行利润核算，而且公司采取的基本是矩阵式的组织结构，而不是分散的阿米巴结构。

稻盛和夫的背影终究会远去

提出这些问题，并非是要否认稻盛和夫对企业经营的伟大贡献。相反，稻盛和夫的人生哲学和经营哲学以及阿米巴经营模式，无论是在今天还是在未来的很多情况下，依然是有生命力的。

唯一需要注意的就是，一切经营理念和经营模式皆有前提条件，不要不问假设前提地去盲目追随。

稻盛和夫的经营思想和实践，是世界企业经营史上一道极为亮丽的光芒，他照耀了人类企业经营管理发展的伟大进程。我们必须感恩大师的指引和开导，但一代大师终将远去，我们不必一直匍匐在大师的背影中执着地顶礼膜拜，毕竟，未来还有很长的路要走……

□刘昕（中国人民大学公共管理学院教授、博导、中国人民大学国家战略与发展研究院研究员）

编辑 李冰冰  校对 范锦春