我们正置身数字化当中，但我们读懂数字化的本质了吗？基于此，我们又需要什么样的管理新知在数字化中生存呢？管理学教授陈春花正在用新书《价值共生》给我们启迪。

洞悉数字化本质

在探讨数字化的本质时，陈春花教授在《价值共生》中先对比了两个典型案例：柯达与富士。2001年，柯达品牌价值位列全球第27位，到了2008年，柯达跌出全球前100名，到了2012年，更是开始申请破产保护。柯达逐渐丧失活力，富士却表现亮眼。2012年1月，柯达申请破产，市值由巅峰时的300亿美元跌至1亿美元左右，同月，富士发布数码相机新品，市值达到120亿美元。二者如此差异的表现，数字化正是背后的关键词。2002年，柯达产品数字化率在25%，富士已经到了60%。而后十年的变化，显现了数字化的力量。

产品数字化率的差异并不仅仅是技术差异，其根本在于有没有与时代同步，有没有真正根据消费者而改变。因此，数字化既是一个技术概念，又是一个代际概念。技术概念是把模拟数据转换成由0和1表示的二进制代码，代际概念则指的是工业时代到数字时代的转换。《价值共生》对两者进行了明确的界定并聚焦于我们容易忽略的代际概念，这本身就是一个极为重要的提示。

由此，《价值共生》点明了数字化的三个本质特征：连接、共生、当下。在数字化时代，连接大于拥有，工业时代亨利·福特的理想是“让每个人都能买得起汽车”，数字化时代则可以演化为“让每个人都能使用汽车”。数字化正在将现实世界重构为数字世界，共生意味着两者的融合，这种融合会出现全新的价值创造。数字化时代的变化与迭代剧烈，这让过去与未来都压缩到当下，每个人都面临着迅速调整认知的需求，否则就可能会无法理解当下，就跟不上时代的步伐。

管理学教授陈春花。

超级个体和平台的价值共生

在数字化时代，由于信息的发达和个人能力、愿望的提升，组织会面临强个体的出现。个体价值崛起，对组织来说理应是好事，但有时却成了组织管理的难题，甚至让有的个体产生了怀才不遇的感受。与此同时，组织还要面临自身与时代同步发展的问题。这让组织管理面临了更多的挑战。这本书对新个体、新组织、新价值、新知识的发现或许可以破解当中的症结。

如书中所述，大部分情况下，优秀的个体不会对组织提出更多的期望，相反，他们会对自己抱有期望，普通个体常常会为自己的行为寻找外部原因，强个体则常从自己内在找原因。由此，或许我们应该来重新认识强个体。过去我们以为组织要驾驭复杂性，需要高水平人才，而奈飞这家企业却表达了其真实的痛点，就是难寻高适应性人才。由此，组织需要依靠的实际上是“对的人”。这样的人不固守经验，与公司核心价值观一致，敢于担责、自律、有内驱力。

组织需要不断进化，用进化的方式来应对变化，即进行“自进化”，这是组织在动态变化的环境中生存需要具备的适应能力。遵循进化论的观点，为了不断提升对于环境的适应能力，组织内部也会出现“自组织”现象，按照默契的规则从无序走向有序。如同极地企鹅们聚集在一起御寒时，它们的位置会不断发生变化，默契配合，相互依靠，并且显现出如军队般的阵容。

《价值共生》的更重要启发在于，并不是给予单一模块的认知，而是提供了系统的思路。例如，组织是一个整体。此外，对于强个体，也不单单是看新个体的内容，还需要借助新价值的认知。面对强个体或者新生代员工，组织管理要从管控到赋能，赋能就是为成员创造平台和机会，让员工因此成长。这就是组织与个体的价值共生。与此同时，组织结构要从科层固化到平台利他，避免科层固化对个体造成限制。

数字化时代，一切正在转化为数据。再进一步讲，当数据转化成为知识时，才更有力量。知识的最重要特征是个人化，把他人的信息和知识变成自己的，这就需要我们对别人的知识做出鉴别和判断并进行转化，这时的信息才是自己的知识。而当我们在应用知识时，智慧才会出现，且智慧和年龄并无直接关联。

正如陈春花教授在《价值共生》中所说，知识将不再只是名词，还会是一个动词。这时再回看柯达的案例，柯达落后的不仅在于对于数字技术的理解，而且在于行动，没有跟上数字化时代的消费者脉搏。当我们知道这些后，我们能否与时俱进呢？

作者：刘祯（管理学博士，上海大学管理学院硕士生导师，复旦大学东方管理研究院特邀研究员）

新京报贝壳财经编辑 赵泽 校对 付春愔