从左到右：斑马资本联合创始人及合伙人庄辰超、奇绩创坛创始人陆奇、高瓴资本创始人兼首席执行官张磊、国仪量子公司CEO贺羽。

9月14日晚间，高瓴资本创始人兼首席执行官张磊与海底捞董事长张勇、奇绩创坛创始人陆奇、斑马资本联合创始人及合伙人庄辰超，以及国仪量子公司CEO贺羽圆桌畅聊。

在一个多小时中，他们谈及了在疫情期间的改变，张勇调整了海底捞的组织架构，张磊写了新书，同时作为便利蜂创始人的庄辰超借疫情机会也对运营系统进行改进。

对于“价值”的理解，张磊认为，价值的核心是创造价值，长期主义是最后支撑价值的核心理念。陆奇认为，价值就是能够持续不断的满足人类需求的能力。庄辰超认为，价值是用最低成本创造最大的用户体验。张勇认为，双手改变命运。

如何坚守创业的初心？张勇表示，初心和员工追求对美好生活的向往是一致的。庄辰超想用算法提高便利店效率，管控成本，同时提供高品质的食品。陆奇想长期地支持创业者。张磊的初心是大家一起创业。

如何穿越周期？张勇认为，企业家不能贪婪又愚蠢。陆奇认为，要对非确定性因素充分准备，同时理解非周期性的、结构性的影响。庄辰超认为要建立任务清单，不断调整清单度过危机。张磊认为，长期做难而正确的事才最有竞争力。

怎样选择同行者？张勇看重三点，爱企、会洞察人性、业务熟练。庄辰超对行业洞察、执行力、同理心，以及长期主义有要求。陆奇要求对同行者的初衷、动机、家庭经济情况要有一定了解，学习动机、迭代能力要非常强，也要对价值观认同。张磊认为，要有共同信念、同理心，能理解整个生态。贺羽要求“和而不同”。

以下为新京报贝壳财经整理的精华版：

2020年有哪些不得不做的事？

庄辰超：年初，我们计划要大量开店，疫情来了之后店都关掉了，尤其有很多店在办公楼、大学、医院，都不能营业，只剩社区店营业。便利蜂长期价值是用算法来优化和覆盖便利店营运中的一切，我们借疫情机会大量地进行系统改进，系统演进速度大大加快，一年干了平时要两年才能干完的活。随着最近经济的复苏，很多系统的能力就显现了。

陆奇：改变人类历史往往是黑天鹅事件，概率很小，但影响很大。我现在核心做的是在早期创业生态里面，对技术驱动为主的创业者，有一个创业营的模式，既投资，又像联合创始人，一起帮着打造业务，加速在产品与市场匹配环节上花工夫。

张勇：我的选择都是被迫的。疫情发生后，海底捞国内外门店相继停业，由于公司员工密集，以前的组织架构不适合。停业的同时，又对门店的组织结构做了一个调整，按照防疫指挥部的模式来分区域指挥。

疫情收获了一些好处。当时把公司几个高管召集来一起过年，疫情发生后大家都不用走了。我们有半年的时间在一起思考。发现以前海底捞对组织结构的调整，只是针对门店，但在关联公司、供应链管理、其他职能部门的组织架构没有做得很深。所以通过这几个月把组织架构进行梳理。

张磊：终于有时间把书写完。五年多前就开始起草写书，疫情期间把书给憋出来了。当然我出书的速度快，还没有盗版的速度快。我这个书的所有的版税收益会全都捐给中国教育事业。

怎样理解“价值”？

张磊：我觉得价值有很多层含义。这个世界上只有一条护城河，就是能否不断地创造长期价值。价值的核心是创造价值，长期主义是最后支撑价值的核心理念。

陆奇：价值就是能够持续不断地满足人类需求的能力。不同行业可能价值点会不一样。对于早期创业者来讲，第一活下来，第二加速产品和市场匹配的速度。这个时代非确定性很大，唯一可以提高成功概率就是提高迭代的速度。

庄辰超：价值是用最低成本创造最大的用户体验。中国便利店要提供便宜的高质量的早餐和午餐，解决用户部分痛点。便利店所有复杂的业务计算全部由系统完成，这样成本就大幅度下降，可以在高速渗透的时候保持比较高的品质，这是目前便利店行业最大的价值痛点。

张勇：坚信双手改变命运，这个是我们认可的一个价值观。马云画过一个图，三角形的中间画了一个波浪，三角形上面是使命、愿景和价值观，三角形下面是组织、人和KPI以及企业文化，波浪是大海，三角形是冰山。冰山上面的海平面的东西是大家都能看得见的东西，不足为奇。但是要想支撑冰山上面的使命、愿景、价值观，是下面的组织决定了支撑多久，下面要很强大。

如何坚守创业的初心？

张勇：希望员工够买房子，不断开店，让好员工去当店长。我的初心和我们员工追求对美好生活的向往是一致的。

庄辰超：价值创造首先是让消费者有感知的东西，缜密的数学可以以更低的成本，更多样地或者更高质量地实现价值。用算法提高便利店效率，管控成本，同时提供高品质的食品，这就是初心。

陆奇：我创业比较特殊，现在已经57岁。过去做了几十年技术、产品、业务，我想找一份职业可以再干十年、十五年。另外，我认为从宏观和历史角度来讲，中国很有可能成为世界上最大的创新生态，因为人才、技术、市场、资本四大核心要素基本到位。

创新永远是驱动人类社会进步最大的源泉，技术是创新最大的驱动因素。基于这样的理论，建立一个机构既可以投资又可以帮助创业者，有长期地支持创业者的一个作用。所以个人创业的初心主要是朝这个方向，好的创业者，可以商业化技术。

张磊：我们认为高瓴就是个创业者，只是恰巧还是投资人。We are entrepreneurs who happen to be investors。从这一点来讲，为什么我要留给自己足够的灵活度和空间，因为我认为自己是创业者，从我们的初心出发，我们应该叫高瓴创业集团，大家一起去创业。

如何穿越周期？

张勇：企业家最容易犯两个错误。一是贪婪，能成为企业家，肯定取得过一些成功，这些成功会让你更’贪’，而且有时候会把这种贪婪包装成一种理想。当然如果一点不’贪’，这企业家也有问题。所以我觉得企业家可以有一点’贪’。

还容易犯一个错误，就是愚蠢。因为大家觉得你挺牛，这会让自己做出一些很愚蠢的决定，愚蠢地觉得自己讲的话、流程制度都是正确的，愚蠢地觉得员工都应该努力，但你凭什么要人家都那么努力？如果企业规模足够大，愚蠢点也没关系，因为规模是可以掩盖愚蠢。

我觉得如果一个企业想倒掉、想不能穿越周期，必须同时犯两个错误，又要贪婪，又要愚蠢。想超越周期只能犯一个错误，可以贪，但不能愚蠢；可以愚蠢，但千万别贪。

陆奇：疫情让习惯的快速养成，必须把很多非确定性因素充分准备好，在这个基础上要勇敢抓住加速的机会。疫情带来长期性机遇，创业也需要更系统性地把握自己，一方面不因突变造成颠簸，同时去理解非周期性的结构性的影响，抓住真正机会。

庄辰超：正常时期，大家对任务都有排序，优先都是紧急且重要的，重要不紧急会往后排，但可能排到两三年。今年提供了一个契机，让它们释放出来，资源要进行相应的调整。解决重要的事，有可能让能力加倍。所以有一张很好的任务清单，不断地根据新行情评估、调整清单，能比较量化地渡过危机。

张磊：2月份，疫情还相当严重的时候，一位被投资的公司CEO认为，形势不太对，要保持现金流。决定向董事会提议，本来打算过完年发的年终奖都不发了，管理层要带头减薪，所有人减30%。我第一反应，作为股东还挺感动的，毕竟还想着大家的利益。但第二反应认为这不对，如果这样做就失去了诚信，你很艰苦，股东很艰苦，但员工更艰苦，他们过去一年苦苦奋斗，对他们应该诚信。这位CEO说，因为其他竞争对手都这么做。这不对，要做难而正确的事，而不是做别人都做的事。

2月底，我们举行了CEO线上大会。让大家第一件事，保证所有员工的安全；第二件事，活下来，盘点轻重缓急的事情清单；第三件事，在苟且当下的同时，还要有未来、有诗和远方。同时也谈及这个案例，问问自己最要坚持的价值观是什么？价值观就是自己说过的话、对员工要有诚信。高管团队可以自觉减薪，但是所有的员工一个不能减，后来连高管团队也不让减，去年宣布的年终奖，一分都不能少，只要你长期做难而正确的事，你才最有竞争力。

高瓴创立15年来，在2008年金融危机、2017、2018年，还有今年做了好多笔急救投资。因为危机是试金石，也是照妖镜，能照出来真心、价值观。什么事都归结给危机的人一定有问题。在这个时候，做难而正确的事，危机以后，员工对你才有信心。这是最好的压力测试，测出你能不能真正坚守自己的价值。

怎样选择同行者？

张勇：选合作伙伴格局很重要，我看三点，第一爱企业，世界上没有无缘无故的爱，你要员工爱海底捞，海底捞得先爱他。所以我肯定是从老员工里面选人。第二是必须要洞察人性，成为一个好的企业领导者要洞察人性，了解员工们的想法、需求。第三业务熟练。满足这三个标准，已经是格局非常高的合作伙伴。

庄辰超：所有的创业一开始都是找3F，family（家庭）、friends（朋友）和fool（傻瓜），只有傻瓜才会信。因为饼画得太大，一般人吃不下。真正最核心的合作伙伴，肯定是熟人，长期相处知道他们的价值取向。

首先要目存长远，因为创业回报时间不确定。其他比如是否有深刻的行业洞察，专注的执行力，超强的同理心，以及长期主义理念。合作伙伴起码要有一项上超过我，并且是显著地超过我，我们才能组成一个更强、格局更大的创业团队。

陆奇：创业是一个长期、非常艰难，往往九死一生的过程，所以选择同行者非常重要。创业核心既要走得快，又要走得远。如果认识是最好，不认识的背景调查一定要非常详细，他的初衷、动机、家庭经济情况要有一定的了解。另外能力互补，学习动机、迭代能力要非常强。要走得远就是对价值观的认同。

张磊：选择比努力重要，与谁同行比要去的远方重要。大家有一个共同的信念。自己真正想干什么，激情到底是去解决什么问题，我们的激情就是用投资改变生态，把资源配给最好的企业家，以资本为信号弹，帮助最牛的企业家绽放自己。如果你相信要用双手改变命运，找张勇；如果你相信用资本改变生态，找张磊。

真正做到最好的投资人的时候，眼里是没有竞争对手，你要有强大的同理心，必须要能理解整个生态。很多时候组织决定了初心、梦想、价值观、战略，选择什么样的人同行，实际上就决定了公司的战略，决定了很多东西，所以并不是战略决定组织，是组织决定战略。

贺羽：我就是四个字，和而不同。“和”首先要选择长期信任、熟悉的人，最好大家一起从泥坑里爬出来的人。创业过程中也没有什么正确与不正确，很多时候就是要做出一个决定，其实大家在一起讨论事情就要快速，这也是“和”的一点。“不同”，我觉得就是大家一定是要互补的，这是我选择合作伙伴的一个标准。

2020，印象最深的人？（小标题）

庄辰超: 我印象最深的人，也是张磊合作的公司，新加坡的Forrest（新加坡电商SEA创始人）。很早跟他聊过，那时他要去东南亚各国做电商，我当时想这真够难的，跟各个国家打交道。结果他今年做得非常好。他的同理心和调度资源能力非常强。一个中国企业在海外完全下沉，相当出色和杰出。

张磊：他的学习和迭代能力。当时他很惨的时候，上不了市，我们在最关键的时候给了2.5亿美元，他拿着2.5亿美元，在东南亚跑了一遍，搞了8亿多美元；我们的运营合伙人干嘉伟，是原来美团的COO。我把他派过去俩星期，干嘉伟就跟着他去做电商、零售、地推等各种各样的模式，后来把干嘉伟直接洗脑了，一干就干了6个月。所以说最牛的企业家，不断的迭代学习能力很强。

陆奇：今年我印象最深的是盖茨先生。第一，有前瞻性的判断能力。第二非常有勇气，第三行动力，他花了大量精力、资金投入药物以及疫苗的研发。在如今全球复杂的情况下，希望有更多像盖茨先生这样的人，有远见、有勇气、且能脚踏实地来落地。

张勇：我今年印象深刻的是网上看到的一个小故事。疫情期间，一个小城市培训中心的老师，老板过年前把他提拔成合伙人，拿着在当地不错的收入，还有培训中心的股权，本来过得非常安稳。后来疫情影响，他也被裁员了，之前贷款买了辆车，于是他就用这个车开始跑滴滴。他也不想告诉老婆，因为怕老婆担心，所以每次出完车回家，都在楼下待半天才上去，怕被老婆看出来。结果他老婆真的一直没看出来，睡得特别香，而他自己，一边奋斗赚钱，一边怕老婆发现自己失业、跑滴滴，每天还要蹑手蹑脚。这个故事为什么我很喜欢？第一，面对突然的变化，这个主人公应对非常积极。第二，不给家人添麻烦，这是特别重要的优点，我非常敬佩，因为我还是经常会把情绪带回家，老有脸色。

未来有什么有趣的计划？

庄辰超：我们可能还是不断地迭代系统。今年往后的目标，就是想做一个全自动业务流程。我们现在很多流程已经是由系统判断，但还有小部分环节需要人工参与。希望全部通过数据来驱动。

陆奇：我的不知道算不算有趣，正在尝试把原本线下的活动，比如创业者社区搬到线上来，既能保持高质量的互动，同时又可以非常高的程度上保持疫情的防控能力。

贺羽：我们在开发一款全球最便宜的量子计算机，只要40万人民币一台，两个比特。想让中学生，甚至小学生也能用得上。

张勇：我都50岁了，计划好像没有那么有趣。去年我开始跑步，一开始只能跑两公里，今天早晨我跑了11.75公里，一个星期跑四天。还有个有趣的是又开始戒酒了，今天是第15天，我之前戒酒很多次了，好像第6次了，总戒不掉，一般都没超过10天。

新京报贝壳财经记者 陈维城 编辑 徐超 校对 陈荻雁