100公里有多远？高铁20余分钟，开车约1小时，骑行需几小时……在抗击新冠肺炎疫情期间，永辉超市贵州仁怀国酒大道店清洁用品小店长陈小花为了赶回门店支援，花三天时间徒步100公里返岗复工，而春节前她已因感冒回老家休息。
陈小花只是参与永辉超市“保供稳价”行动的十万普通员工之一。“我会打80分，这80分都是给永辉超市和永辉人的，他们是实现‘保供稳价’承诺的基础，合伙人制度也让员工形成了真正的共同体；没有打的20分，是我自己的，我对自己还不够满意，我能做的还有很多。”永辉超市总裁李国在接受新京报记者专访时称。
2020年开年的新冠疫情让生鲜电商再次成为风口。作为一家以生鲜为主要卖点的超市，疫情后的首个交易日，永辉超市成为零售板块中唯一上涨的股票，更在其后的六个交易日连续收涨，总涨幅超过24%。
李国从2019年6月开始担任永辉超市的总裁，“保供稳价”的行动是他上任以来的最大的一场硬仗。对于已经如火如荼开展的复工复产，李国称永辉超市面临的几大困难是，民生品类工厂未全面复工，部分工厂仍停工封闭状态，可能导致部分民生类商品出现缺货。同时，由于封路，一些尚有余货的工厂仓库无法配送，永辉各区物流仓因道路封路也存在无法顺畅配货的情况。
永辉超市提供数据显示，其2月1日到家日订单突破20万，2月8日到家日订单突破30万，但到店业务下降。不同于以往春节消费者购买年货商品和礼盒商品居多，今年消费者以购买生鲜商品和民生重点商品为主，除安抚消费者因配送时效、缺货等问题带来的不良情绪外，永辉超市还在门店经营、物流配送、供应链上及时启动应急方案，保障商品供应。“永辉门店基本上保持正常营业，物流和供应链运转正常，未出现缺货现象”，李国称这是他目前为止最满意的。
永辉超市2019年半年报显示，上半年营收达到411.76亿元，同比增长19.71%；归属于上市公司股东的净利润为13.69亿元，同比增长46.69%。李国称，疫情一定程度上打乱了原有经营安排，2020年一季度的业绩肯定有所影响，但是“危”和“机”是并存的，疫情期间到家业务受到了越来越多消费者的青睐，未来还将持续发展mini业态和加强供应链。对于春节前永辉超市提出的150家店面扩张目标，李国则表示，会尽力达成目标。
对于被吹上风口的“生鲜电商”，李国称，线上线下融合发展将是零售企业未来发展的方向，但要基于合理的投入和产出比，找到这个平衡点很重要。一年前永辉云创业务被从上市公司体系剥离，李国称，云创在永辉体系内担负着探索零售新领域的“排头兵”作用，很多新业态、新技术，都在云创先孵化、应用，云创能补足与加强永辉超市的业态场景，多业态融合发展，更好满足用户需求。
永辉超市总裁李国。
谈疫情：
到店业务下降到家业务猛增，承诺保供稳价
新京报：大概是从什么时间预计到受疫情影响，客户对于生鲜和快消品的需求可能会出现爆发式增长?在门店端、物流端、外仓端等都做了哪些准备?针对疫情、疫区采取了哪些特定的措施?
李国：从1月20日开始，各地陆续开始通报新型冠状病毒感染的肺炎确诊或疑似病例，我们就重视起了疫情事件，安排公共事务部门随时跟进疫情发展，第一时间启动了肺炎疫情应急预案。对外，我们做出了保供稳价，春节不打烊的承诺；对内，我们分别在门店经营、物流配送、供应链上及时启动应急方案，全力保障商品供应。
供应链保供举措：一线采购人员全体停休，返回产地及批发市场，启动“田间寻货源”、“田间现采”的方案；启动民生商品及重点商品应急储备工作，对宜囤商品在供应端、物流端、门店端进行30天左右的货量储备；定期复盘，及时调整囤货商品结构；启动跨境采买机制，寻求更多更快且安全的货源。
门店运营保供措施：做好补货工作，确保民生商品及重点商品的每日正常售卖；加强重点商品的管控工作，尤其是加强对禽肉类、蔬菜类商品的查验工作；积极配合政府部门做好疫情防控工作；做好门店价格管控，防止不良商贩囤货居奇；推广线上到家配送服务，同时启动无接触配送功能。
物流保供措施：从正月初二至初六，启动24小时不停配机制，生鲜物流中心对蔬菜、大米等重点民生商品加大配送力度，食百物流中心启动自提机制，缓解厂商配送困难；组织员工停休返岗，并积极解决员工返岗产生的交通食宿等问题，并根据工作量给予补助。
疫情发生后，永辉制定了疫情防控手册，门店每日会对卖场各处及购物车、购物篮、电子秤、收音机等设施设备进行全面消毒，对进入超市的员工、顾客要求佩戴口罩及测量体温，并为员工提供了消毒洗手液、一次性手套等。
新京报：永辉员工大概是从什么时候开始有针对性的加班?对于加班员工，尤其是外送员工有哪些保障措施?
李国：在春节期间，我们对门店、物流、供应链等各个环节，都合理安排了人手，以维持正常运转，面对疫情期间人手短缺的问题，我们通过召回休假员工和对外招聘等多种形式进行解决。
对疫情期间在岗员工，我们提供了口罩、消毒洗手液、一次性手套等消毒物资，并努力为他们解决返岗导致的交通食宿等问题。
新京报：是否有遇到消费者，由于买不到货物或其他特殊情况，出现态度或者情绪不好的情况，如何平复这种情绪?此前是否有整体预案?
李国：疫情期间，越来越多的消费者选择了到家服务，购买的商品也大多为生鲜商品和民生重点商品，主要是为了满足日常基本生活所需。因为非常时期，我们的配送时效有所延长或者出现部分商品暂时缺货，个别消费者确实存在有一些情绪的情况，面对这种情绪，我们首先尽可能的做好解释工作，也寻求一些双方都能接受的解决方案。
对于线上订单激增，我们一开始就做好了应急预案，疫情发生后，我们第一时间发布了特殊时期配送说明，推出了无接触配送服务，公布了后期的配送时长和方式调整，同时，配送人员也会在条件允许的情况下，对顾客急需的订单进行优先配送。
新京报：能否分享一下疫情期间永辉到家和到店业务的营业和销售数据?增长主要来自哪些渠道?在疫情过去后，永辉有哪些措施留住这些用户?到店业务是否有受到影响，损失有多大?
李国：疫情期间，永辉门店客流量呈现下降，到家业务订单猛增。2月1日，全国到家日订单突破20万；2月8日，全国到家日订单突破30万。疫情之后，永辉还是希望通过提供健康、安全、高性价比的商品，持续优化到家和到店服务体验，可以留住这些用户。
新京报：从永辉的后台数据观察，疫情期间客户购买的商品主要集中在哪些品类?与常规的春节购物是否有不同?未来，用户的购买习惯是否也将随之发生转变?
李国：疫情期间，顾客购买的商品大多为土豆、西红柿、白菜等易储存的蔬菜及大米、面粉、挂面等民生重点商品，常规的春节购物重点品类大多为走亲访友、家人团聚所需，比如中高端蔬菜、水果、海鲜、休闲干果等年货商品和礼盒商品。
春节是中国的传统节日，有着长期建立的消费习惯，但随着顾客需求改变和消费分级，购买习惯肯定还是会有所调整。
新京报：永辉采用的是合伙人制，这种制度在疫情这样的特殊情况下，是否具有优势?相比直营、加盟的不同点在哪里?
李国：通过合伙人机制，员工和公司形成了一个真正的共同体，大大提升了员工的工作积极性和责任心，疫情期间，门店不同程度存在人手不足的情况，员工们都积极发挥了合伙创业的主人翁精神，基本维持了门店的正常运营。在这个期间，也涌现出了很多感人的一线故事，比如贵州仁怀国酒大道店清洁用品的小店长陈小花，春节前因为生病已经返回老家休假，疫情发生后，为了赶回门店支援，从老家徒步三天、足足一百公里到了门店。
疫情期间的永辉超市门店。
谈业务：
一季度业绩有所影响，全年扩张计划不变
新京报：你在此前的采访中称，2020年永辉超市开店目标大约在150家左右。那么疫情是否会影响到开店速度?除此之外，2020 年永辉还有哪些新计划?是否还会进行同业并购?
李国：每年永辉提出的开店目标都不是轻轻松松就能达到的。因为疫情的关系，肯定会为我们今年的拓展计划增添一些困难，但我还是想和团队一起努力，尽力达成。
在2020年，我们将保持战略定力，以稳健发展为基调，仍将以Bravo业态为核心，致力于全国覆盖扩张，积极探索小型社区业态；不断提升科技支撑能力，积极推进线上线下融合发展，打造“手机里的永辉”；继续保持和强化供应链的领先优势，探索廉洁、高效的供应链新模式。
新京报：去年永辉积极发展mini店的业务，店面超过500家，你之前说mini店是对 Bravo业态的补充，用来衔接到家和到店业务。那么，在疫情期间，这些mini店面发挥了哪些作用?有些观点认为，mini店和前置仓业务有一些重叠，怎么看这个观点?
李国：和bravo业态相比较，mini业态距离消费者更近，在疫情期间，提倡居家抗疫，少出门聚集，如消费者不得不出门采购，mini业态在满足日常基本所需的同时，也能花更少的时间和路程，减少交叉感染的几率。此外，mini店作为大店的补充，在区域进行填空式的布局，也能让更多的消费者可以选择线上买菜，一方面尽量避免外出，另一方面也缓解了大店订单激增的现象。
mini业态和前置仓是不同的商业模式，以永辉为例，我们坚信到家业务是市场发展的必然趋势，利用“大店”+“小店”的业态互补优势，结合“到店”+“到家”的业务模式，用最小的成本获取最大的价值。
新京报：永辉上半年营收超过400亿，全年的营收预计接近或者突破900亿大关。 这次疫情是否会影响到永辉今年一季度的业绩?在全国经济整体受疫情影响的情况下，永辉有哪些措施可以维持原有增速?
李国：疫情的到来，一定程度上打乱了原有的经营安排，一季度的业绩肯定有所影响，但是“危”和“机”是并存的，到家业务在疫情期间受到了越来越多消费者的青睐，我们也会加速永辉的数字化转型之路，推进线上线下融合发展。同时，持续发展mini业态和加强供应链优势，来实现增长和提升利润空间。
新京报：面向线上线下融合的新零售时代，永辉还有哪些数字化转型规划?和同行业对手相比，永辉的优势和需要改进的地方分别在哪里?分离出去的云创业务能起到哪些联动作用?
李国：在商品端，永辉将通过数字化分析，持续优化现有的商品结构，建立柔性供应链，精准匹配用户需求；在门店端，我们在2020年，将主推线下门店的数字化改造，未来，顾客可以在门店实现线上线下无障碍支付、下单，扫脸支付等新的技术手段；在到家业务端，我们将推进用户信息全面数字化，更深入的了解用户需求，以更低的成本和更精准的用户营销，提升到家业务的转化率和留存率。
永辉长期聚焦生鲜业务，构筑了在生鲜领域的强壁垒优势，同时在持续拓张的发展道路上，积累了成体系的门店精细化运营能力和品牌影响力，这些应该都算是永辉的优势。不足之处在于mini创新业态模式仍在探索当中。
一直以来，云创在永辉体系内都担负着探索零售新领域的“排头兵”作用，很多新业态、新技术，都在云创先孵化、应用，补足与加强永辉超市的业态场景，多业态融合发展，更好满足用户需求。
永辉超市的仓储。
谈生鲜电商：
线上线下融合是零售企业未来发展的方向
新京报：2003 年非典成为电商、物流的风口，随后此二者迎来重大发展。从这个角度看，此次疫情其实也是生鲜行业的一次机遇，您认为这次疫情会给这个行业带来哪些改变?原本一些难以盈利的创业型生鲜电商是否会因此得到转机?
李国：这次疫情让更多的零售企业看到了线上业务的重要性，线上线下融合发展肯定是零售企业未来发展的方向。任何一种商业模式的盈利，肯定是基于合理的投入和产出比，找到这个平衡点很重要。
新京报：作为经历过2003年非典的零售行业老兵，当时哪些经验是值得借鉴的?包括 2020年的疫情，永辉的哪些做法，是值得分享给行业的?
李国：2003年的非典，让我们知道只有积极配合政府部门开展疫情防控工作，各行各业并肩作战，才会赢得这场没有硝烟的战争。作为一家零售企业，首先我们充分认识到这场战争中，我们的职责就是疫情防控、保供稳价，疫情发生后，我们迅速响应，启动了应急预案，从疫情防控和保供稳价两方面入手，一方面尽一切努力为顾客提供安全健康的购物环境，最大限度地降低在超市交叉感染的风险，另一方面我们在门店端、物流端、供应链端，分别开展了保供稳价的举措，目前在永辉超市民生商品和重点商品供应充足，未出现缺货现象。
新京报：经过这次疫情的洗礼，永辉做得最好的是哪些地方?
李国：在这次疫情中，截至目前，称得上满意的是：
门店端、物流端、供应链端都承受住了这场疫情带来的巨大压力和考验。目前除政府通知和商场统一营业安排调整外，永辉门店基本上保持正常营业，且物流和供应链运转正常，未出现缺货现象；
到家业务表现出色。相比于到店业务，永辉的到家业务还是个“小兄弟”，但就是这个“小兄弟”在这场疫情中，却发挥出了极其重要的作用，面对订单激增的现象，到家团队通过调整商品品类、优化拣货流程、加强运力保障等环节，全面打通门店端、物流端、供应链端，逐日提升到家服务订单的履约能力。同时，还启动了运力保障应急预案，调整履约模式和调配人手，最大程度提高了配送效率。
永辉人坚守抗疫一线的精神。疫情期间，永辉人充分发挥出了主人翁意识，奋战在自己的工作岗位上，也涌现出了很多感人事迹，都让人感动和敬佩。
新京报：目前永辉超市面临的最大困难是什么?最需要相关部门解决的问题是什么?
李国：当前，永辉面临的几点困难是：民生品类工厂未全面复工，部分工厂仍停工封闭状态，部分民生类商品出现缺货；部分工厂仓库有余货，因道路封路无法运送；永辉各区物流仓因道路封路无法顺畅配货。
较多工厂未能复工，会造成后续商品生产的原材料物质紧缺，易出现大面积缺货。
希望得到解决的问题是：民生商品生产优先保障开工；开辟超市保障物质运输通道。
新京报记者 白金蕾 张妍頔 编辑 徐超 赵泽 校对 李世辉
